Przemyślenia

Sygnały ostrzegawcze zwinnych transformacji

Pracując jako zewnętrzny konsultant zależy mi na skutecznym wspieraniu zwinnych transformacji w organizacjach. Nie każda firma jest tak samo zdolna do przeprowadzania zmian. Niektóre posuwają się szybko do przodu, inne usprawniają się bardzo wolno — tak wolno, że można odnieść wrażenie, że zmiana nie postępuje wcale.

Przez ostatnie kilka lat, mniej lub bardziej świadomie, budowałem swoją listę sygnałów ostrzegawczych. Pomagają mi one dokonać oceny potencjału toczącej się zmiany. Jest to dla mnie wsad do głębszej analizy sensu i wartości płynącej z kontynuacji mojego zaangażowania w zmianę.

Im więcej odbieram sygnałów ostrzegawczych, tym częściej poddaję analizie toczącą się transformację. Dodatkowym aspektem jest dla mnie kolor tych sygnałów — stosując analogię do świateł drogowych, lekki pomarańcz to póki co delikatne ostrzeżenie, natomiast mocny czerwony to bardzo konkretny sygnał.

Nie jest to oczywiście kompletna lista, a raczej kilka najważniejszych dla mnie aspektów, których miałem okazję wielokrotnie doświadczyć w praktyce. Oto ona, bez jakiejś konkretnej kolejności.

  • Zwinność nie jest priorytetem w organizacji – W komunikatach top-managementu wysyłanych do firmy, dostarczanych najróżniejszymi kanałami (np. spotkania, e-maile, broszury, rozmowy 1×1, rozmowy przy pizzy) nie ma mowy o zmianach w obszarze zwinności. Z mojego doświadczenia, analiza tych komunikatów daje całkiem jasny obraz tego, co jest ważne w najbliższym horyzoncie dla firmy.
  • Zmiana nie posuwa się wyraźnie do przodu – Wszystkie aktywności związane z procesem przeprowadzania zmiany (np. komunikacja, usprawnienia, zmiany organizacyjne, szkolenia) toczą się bardzo powoli lub wcale. Brałem udział w wielu zwinnych transformacjach, prowadząc je lub wspierając jako konsultant zewnętrzny, stąd jest we mnie dużo zrozumienia i poszanowania dla indywidualnego tempa zmian w firmie. Niemniej, istnieje pewien niski poziom tempa zmiany, który z mojej perspektywy jest sygnałem ostrzegawczym, że coś dzieje się nie tak.
  • Zmiana przeprowadzana jest bardzo powierzchownie – Jest to szczególny przypadek poprzedniego punktu. Pozornie, zmiana się toczy. Gdy jednak przyjrzeć się dokładniej faktom to okazuje się, że na poziomie mających znaczenie detali zmiany są płytkie, kiepskiej jakości i w dłuższym horyzoncie nie prowadzą do odczuwalnych usprawnień.
  • Brak przywództwa zmiany – Nie wiadomo, kto jest liderem zmiany. Brakuje osoby będącej twarzą toczących się usprawnień. Gdy zapytasz kilka losowych osób o wskazanie, kto jest liderem zmiany, otrzymasz różne odpowiedzi. Na korytarzach i w kuchniach organizacji słychać coraz więcej pytań o to, z kim rozmawiać o bieżących problemach transformacji. Z perspektywy zewnętrznego konsultanta chcę wiedzieć, z kim powiniennem rozmawiać i dzielić się obserwacjami, przemyśleniami oraz informacją zwrotną.
  • Zmiana toczy się pod wpływem impulsów zewnętrznych – To, czy zmiana się toczy, zależy wyłącznie od mojego zaangażowania. Jestem inicjatorem rozmów, zmian oraz usprawnień. Gdy świadomie robię krok do tyłu, z organizacji nie wyłania się ani osoba, ani grupa, która mogłaby realnie przejąć inicjatywę. Rozmowy o tym problemie nie przynoszą namacalnych rezultatów.
  • Brak łatwego dostępu do osób decyzyjnych – Osoby decyzyjne w organizacji są zajęte pracą operacyjną a ich kalendarze są zarezerwowane na kolejne dni i tygodnie do przodu. Rozmowy dotyczące zmiany toczą się w biegu, na korytarzu, tak jakby tylko przy okazji. Nie ma przestrzeni, żeby spotkać się z osobami z mocą sprawczą w organizacji w jednym pokoju, w celu przedyskutowania bieżącego stanu toczącej się zmiany. Z mojej perspektywy prowadzi to do sytuacji, w której zmiana nie jest zarządzana.
  • Brak gotowości na poniesienie kosztów na przeprowadzanie zmiany – Organizacja jest zainteresowana korzyściami płynącymi z podejścia zwinnego, jednak założenie jest takie, że zmiana będzie odbywała się bez kosztowo. Nie ma budżetu między innymi na rozwój kompetencji wewnątrz organizacji, wsparcie zewnętrznych ekspertów, zakup narzędzi, przeprowadzenie usprawnień czy przeorganizowanie przestrzeni pracy zespołów.
  • Zmiany nie dotyczą całej organizacji – Zmiany odbywają się wyłącznie w wąskich, wybranych obszarach organizacji. Nikt nie patrzy przekrojowo na sposób pracy, stąd większość usprawnień ma charakter wyłącznie lokalny. Przykładowo: zmiana toczy się od wielu miesięcy wyłącznie w obszarze IT, z kompletnym pominięciem zespołów/działów/departamentów biznesowych. Tak jak całym sobą podpisuję się pod zaczynaniem transformacji od małych usprawnień, które mogą startować lokalnie, tak uważam, że długofalowy brak holistycznego spojrzenia na organizację jest ryzykowną ścieżką.
  • Ludzie, którym “się chce”, odchodzą – Osoby, które były wyraźnie zainteresowane wspieraniem zmiany, odchodzą z firmy. Nie jest to zwykle decyzja, którą podejmują z dnia na dzień, a raczej pewien proces, który budowany jest na zawiedzionych nadziejach, kolejnych odmowach (“nie da się”, “pomyślimy”, “zobaczymy”) i rozczarowaniach związanych ze zmianą. Z moich obserwacji są to zwykle osoby, które oddały cząstkę siebie, zaangażowały się, a w rezultacie nie zobaczyły satysfakcjonujących efektów.

Ważna uwaga: z wszystkimi tymi tematami można i warto pracować. To, że np. dzisiaj zmiana nie posuwa się do przodu nie oznacza, że tak będzie już zawsze. W każdym z wymienionych obszarów podejmuję zwykle wielokrotne podejścia do zmiany aktualnego stanu rzeczy — w różnym punkcie czasu, angażując w to różne osoby, podchodząc do tematu różnymi sposobami.

Tematem na oddzielny wpis jest natomiast sytuacja, gdy po niezliczonej ilości prób, ogólny stan rzeczywistości nie ulega zmianie — w takiej sytuacji zaczynam zastanawiać się, czy moje zaangażowanie jako zewnętrzny konsultant przynosi wartość i czy długoterminowo widzę w tym działaniu sens.

Jestem ciekawy, na jakie aspekty Wy zwracacie uwagę. Zachęcam do dyskusji.

Źródło zdjęcia: Photo by Carlos Alberto Gómez Iñiguez on Unsplash

Jacek Wieczorek
Jestem Agile Coachem i praktykiem podejścia agile. Napisałem książkę "Labirynty Scruma" o sprawdzonych sposobach na najczęstsze pułapki w Scrumie. Pomagam przekształcać organizacje w miejsca, w których efektywnie tworzone są wartościowe produkty. Prowadzę bloga agilecoaching.pl, współtworzę podcast Porządny Agile oraz portal Agile247. Na co dzień pomagam klientom działając jako konsultant w firmie 202 Procent, którą współtworzę z pasjonatami zwinności.
Mogą Cię zainteresować poniższe wpisy
Model Cynefin w Scrumie
Jak biznes może wspierać zwinne Zespoły Deweloperskie?
4 komentarze
  • Edyta Lip 11,2019 at 15:40

    Cześć,
    Rozróżniam dwie sytuacje:
    1/ gdy zmiana nie zachodzi tak jak chcemy to warto zastanowić się nad tym jak pokierować kierunkiem zmiany.
    2/ Jeżeli zmiana nie zachodzi w ogóle lub w stopniu prawie niezauważalnym to wg mnie organizacja nie dojrzała do zmiany. I wtedy najpierw trzeba popracować nad tym, by organizacji zaczęło być „nieprzyjemnie” w miejscu, w którym jest teraz. Jak będzie chciała się ruszyć to już tylko zostanie sterowaniem kierunku :)
    Edyta

    • Jacek Wieczorek Lip 23,2019 at 19:29

      Dziękuję za komentarz, Edyta. Tą „nieprzyjemność” mapuję sobie na „sense of urgency” Kottera, czyli punkt startowy zmiany.

  • Jacek Lip 9,2019 at 16:12

    Z punktu widzenia szeregowego pracownika, który chciałby, wspiera, angażuje się, mogę dodać taką obserwację:
    Grupy wspierające zmianę, złożone z tych „co jeszcze nie opuścili firmy”, mając podcięte skrzydła, widząc brak zaangażowania „góry”, przestawiają się w tryb „popcornu”. Czyli, jest chusteczkowo i ciekawe kiedy proces wytwórczy stanie/porządnie zwolni albo dojdziemy do absurdalnych sytuacji. Takie trochę czekanie na koniec świata. Do tego momentu panuje „jakoś to jest”, „byle płacili”.

    Ok. Ale czemu? Czemu istnieje takie fatalistyczne, oddolne podejście do problemu (niekiedy wraz z liderami)?

    Moim zdaniem wynika to z braku inwestycji w pracowników. Nie chodzi mi o imprezy integracyjne, czy inne akcje wewnątrz marketingowe. Bardziej o to, co opisuje Simon Sinek w swojej krucjacie (choćby książce „Liderzy jedzą na końcu”). Czyli nie „ta firma”, ale „nasza firma”. Przekazanie odpowiedzialności, kasowanie silosów. przestanie traktowania ludzi z góry, jako „siłę roboczą” (nawet z pomysłami). Akurat ja mam doświadczenie w branży IT i nie raz widziałem takie instytucje widziane jako po prostu źródła (niezłego) dochodu dla programistów. Czekam na moment, w którym to prezes/przełożony wyższego szczebla zacznie chodzić i rozmawiać z ludźmi jak równy z równym (on chce rozrostu firmy, pracownik chce mu to umożliwić). I nie na zasadzie augiencji raz na pół roku. Może to kwestia zaufania do ludzi, by dać im więcej swobody, aby czuli możliwość wprowadzenia stałej zmiany. Trochę takie odwrócenie hierarchii, ale też tak postrzegam agile: jako chęć adaptacji przez szeregowych pracowników, a nie obowiązek.

    • Jacek Wieczorek Lip 23,2019 at 19:37

      Dziękuję za Twoje przemyślenia, Jacek. To co czytam z Twojego komentarza, to wizja partnerstwa, zaufania i współpracy na wszystkich szczeblach firmy. To kaliber zmiany, przy której np. wprowadzenie mechanicznego Scruma, jak to robi wiele firm, jest trywialnym zadaniem.

Zostaw swój komentarz

Twój komentarz*

Twoje imię*
Twoja strona*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.