Kilka słów o przyszłości

Dzisiaj nieco bardziej osobiście.

Spotykam osoby, które myślą, że nadal pracuję w Grupie Allegro. Są też takie, które identyfikują mnie z STX Next. Inna grupa kojarzy mnie z marką agile247.pl. Mało kto natomiast z 202 Procent (co mnie zupełnie nie dziwi) i właśnie o tym będzie dzisiejszy wpis.

202 procent to zespół doświadczonych praktyków agile’a. Kiedy ponad dwa lata temu brałem udział w tworzeniu tej inicjatywy, wiedziałem, że początkowo będzie to praca po godzinach, w ramach urlopu oraz w weekendy. Wiedziałem też, że nadejdzie dzień na podjęcie decyzji: albo zatrudniam się jako pracownik w kolejnej firmie, albo decyduję się rozwijać własną spółkę. Czytaj dalej

Nie tylko technologia, czyli przemyślenia po Poznań Startup Hackathon 2014

Logo Startup POZnan*

Logo Startup POZnan*

Parę dni temu miałem okazję uczestniczyć jako mentor w poznańskim hackathonie. Zadaniem uczestników imprezy było stworzenie w 24h aplikacji, która korzystając z kilku dostępnych API (m.in. Miasto Poznań, Allegro, Wykop), ma rozwiązać dowolny problem, z którym borykają się mieszkańcy Poznania. Uczestniczyło w nim kilka zespołów, którym pomagali mentorzy, z jednej strony zadając trudne pytania, z drugiej dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Poniżej kilka moich przemyśleń i obserwacji, patrząc typowo z perspektywy szybkiego dostarczania wartości dla użytkownika:

  • pomimo sali wypełnionej ciekawymi ludźmi, zespoły nie decydowały się na zbieranie bieżącego feedbacku na temat swoich pomysłów. Pytanie “Ilu osobom pokazaliście dotychczas swój produkt?”, zazwyczaj kończyło się dłuższą ciszą. Wprawdzie mentorzy sami podchodzili do teamów i prosili o ogólne przedstawienie idei, to chodzi mi raczej o proaktywną postawę na zasadzie: “szybko poddajmy ocenie nasz pomysł”. Jest różnica pomiędzy zabieganiem o feedback, a otrzymaniem go przypadkowo.
  • idąc dalej, kolejne funkcje dodawane do aplikacji nie wynikały z rozmów z użytkownikami, a raczej z własnego przeczucia, co mogło by fajnie zadziałać. Podejrzewam, że fajnie przez chwilę poczuć się jak Steve Jobs i wymyślać funkcje aplikacji pod siebie, to jednak póki nie mamy doświadczenia jak szef Apple, warto zapytać użytkowników, jakich funkcji tak naprawdę potrzebują.
  • byłem świadkiem sytuacji, w której jeden z uczestników płynnie opowiadał i pokazywał, jak działa ich aplikacja; kiedy jeden z mentorów zaproponował, że może sam spróbuje skorzystać z aplikacji, płynność działania aplikacji spadła niemal do zera; próba użycia aplikacji generowała kolejne pytania: “gdzie mam kliknąć?”, “nie wiem co mam teraz zrobić”, “te filtry działają zupełnie odwrotnie niż myślałem”, “spodziewałem się czegoś innego po kliknięciu w ten przycisk” itd. Zderzenie z rzeczywistością potrafi być całkiem inspirujące.

Reasumując, kibicuję takim imprezom jak hackaton, gdzie wszyscy obecni mogą się nauczyć czegoś nowego i w krótkim czasie stworzyć działającą i użyteczną aplikację. Zebrane osoby nie miały problemów z użyciem świeżej technologi, nieco gorzej jednak wypadły w takich obszarach jak zarządzanie produktem, zarządzanie procesem czy umiejętności prezentacji (sprzedania) pomysłu. Wiedza we wspomnianych obszarach jest moim zdaniem równie kluczowa, co umiejętność napisania działającego kodu.

Nie zmienia to jednak faktu, że podobne wydarzenia umacniają mnie w przekonaniu o sensowności inicjatyw takich jak barcampy, hackatony czy skupionych wokół konkretnego tematu spotkania loklanych społeczności (np. PAUG). Tego typu spotkania są potrzebne, aby wiedza zebrana w głowach pojedynczych osob mogła swobodnie przepływać pomiędzy wszystkimi uczestnikami tego typu eventów.

Zdjęcie pochodzi z profilu City of Poznań na facebook.com

Jednodniowe Sprinty w Scrumie

1-dniowe sprinty w Scrumie

1-dniowe sprinty w Scrumie

Od zawsze byłem fanem krótkich sprintów. Dostrzegam dużą wartość w skracaniu pętli feedbacku przy jednoczesnym minimalizowaniu niepewności związanej z wytwarzaniem oprogramowania.

Myślałem ostatnio o prostym eksperymencie – przez tydzień lub dwa chciałbym pracować z zespołem używając 1-dniowych sprintów.

Zakładając 8h dzień pracy, na właściwą pracę – po odjęciu czasu potrzebnego na zdarzenia scrumowe – pozostaje 378 minut, tj. 6h 18 minut.

Oto jak wyglądał by szkielet zdarzeń scrumowych:

  • Planning – 24 minuty
  • Refinement – 42 minuty
  • Review – 12 minut
  • Retrospektywa – 9 minut
  • Daily – 15 min

Patrząc na powyższe liczby, pierwsze co przyszło mi do głowy, to stwierdzenie „wymagające te timeboxy”. Po dłuższym zastanowieniu jednak, kiedy ponownie uzmysłowiłem sobie, że mówimy po prostu o organizacji jednego dnia pracy, wartości te przestały mnie zadziwiać.

Zakładam, że pewne założenia muszą zostać spełnione, aby takie podejście miało szansę powodzenia, do głowy przychodzą mi następujące punkty:

  • zespół realizuje w sprincie 1-2 naprawdę małe funkcjonalności
  • członkowie zespołu bardzo dobrze potrafią ze sobą współpracować i dzielić się pracą (wykorzystują np. swarming)
  • elementy Product Backlogu są bardzo małe, nie zależą od siebie, a jednocześnie przynoszą wartość
  • wykorzystywane jest podejście walking skeleton, tak aby na koniec sprintu pokazać coś potencjalnie zbywalnego, operując mocno głębią odwzorowania szczegółów
  • brak znaczących zależności zewnętrznych (np. oczekiwanie kilka godzin na jakiekolwiek zasoby odpada)
  • sprawny Scrum Master potrafiący moderować tak ekstremalne podejście do dewelopmentu

Co sądzicie? A może ktoś z Was pracował już z 1-dniowymi sprintami?

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika andrechinn.

Nie mów JAK robić, powiedz CO chcesz i DLACZEGO to jest ważne

Product Owner z wizją

Product Owner z wizją

Klocki Lego świetnie nadają się do symulowania pracy zespołów scrumowych. Gdy korzystam z nich podczas szkoleń oraz warsztatów, zapraszam uczestników do zbudowania miasta. Zazwyczaj jestem hostem tego ćwiczenia, a osoba współprowadząca przyjmuje rolę Product Ownera.

Na początku sprzedaje ona uczestnikom wizję. Opowiada, dlaczego chciałaby wybudować miasto, jak je sobie wyobraża oraz podaje kilka wstępnych ograniczeń, np. „przez środek miasta przepływa rzeka„. Następnie przedstawia zarys Product Backlogu, który składa się m.in. z domów, biurowców czy obiektów użyteczności publicznej. Uczestnicy w kilku sprintach budują miasto, samodzielnie decydując, jak zrealizować za pomocą LEGO wizję Product Ownera.

Czasem zdarza się, że uda się im zbudować wszystko, co zaplanował Product Owner w swoim Product Backlogu. W takiej sytuacji mówi im: „OK, wszystko co miałem w planach już wykonaliście, ale mam budżet na dalszą pracę – budujcie więc to, co uważacie za słuszne„. W tym momencie dzieje się ciekawa rzecz – w bardzo krótkim czasie powstają najciekawsze, najbardziej innowacyjne oraz imponujące budowle, które świetnie wpisują się w pierwotną wizję miasta.

Ci sami ludzie, ten sam produkt. Zupełnie nowa jakość, zupełnie inna energia w zespole.

Jest to dla mnie jeden z dowodów na to, że najlepsze produkty powstają w środowisku, w którym zespół:

  • zna wizję produktu, rozumie po co i dla kogo tworzony jest produkt,
  • wie co ma zrobić i samodzielnie podejmuje decyzję jak to wykonać,
  • otrzymuje przestrzeń do samoorozwoju oraz doskonalenia się.

Co istotne, podejście polegające na mówieniu „co” zamiast „jak”, można stosować na różnych poziomach. 

Product Owner nie mówi zespołowi jak coś ma działać. Mówi, co chciałby uzyskać i dlaczego ma to dla niego znaczenie. Operuje na poziomie efektów, które chciałby osiągnąć (np. „zwiększenie konwersji z kont testowych do kont płatnych”), a nie na konkretnych rozwiązaniach (np. „wysyłajmy dodatkowy e-mail zachęcający do zakupu naszego produktu”).

Gdy skalujemy produkt na kilka zespołów, Chief Product Owner nie mówi Product Ownerom jak ma coś działać. Nie mówi też, w jaki sposób mają podzielić się pracą (np. „Janek zrób wyszukiwarkę, a Ty Krzysiek zrób listę przedmiotów”). Mówi, co chciałby uzyskać („użytkownicy mają mieć możliwość szybkiego dotarcia do naszych produktów”) i dlaczego to dla niego ważne.

CEO/zarząd/boss nie mówi, jakie konkretnie funkcjonalności ma dostarczyć dla niego Chief Product Owner wraz z zespołem Product Ownerów (np. „przygotuj możliwość integracji z Facebookiem„). Nie mówi też, jak mają się zoorganizować (np. „Jeden zespół integruje się z Facebookiem, a pozostałe modyfikują naszą aplikację„). Mówi jaki cel chce zrealizować („podwojenie liczby użytkowników do końca roku„) i dlaczego jest to istotne.

Nie prośmy zespołu, aby zbudował nam łódkę. Poprośmy, aby pomogli nam przedstać się na drugą stronę rzeki.

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika minivan1411.

Co to jest MVP (Minimum Viable Product) i jak zrobić to dobrze?

MVP - czy nasz produkt przeżyje crash-test z rynkiem?

MVP – czy nasz produkt przeżyje crash-test z rynkiem?

Powiedzmy to sobie wprost – nie mówmy o projekcie trwającym kilka miesięcy, z którego usunęliśmy kilka nikomu nie potrzebnych funkcji, że zbudowaliśmy MVP (ang. Minimum Viable Product). Sam popełniłem ten błąd kilka lat temu, zbyt długo rozwijając produkt w ukryciu, zanim zdecydowaliśmy się wypuścić go publicznie. Bardzo chcieliśmy uniknąć zażenowania po wypuszczeniu pierwszej wersji, co zdaniem założyciela LinkedIn oznacza, że najprawdopodobniej prezentujesz swój produkt zbyt późno.

MVP to nic innego jak wykonanie jak najmniejszego możliwego kroku, który pozwoli nam przetestować nasz pomysł na biznes i zdobyć wiedzę. Krok ten im mniej kosztowny tym lepszy, bo przecież nie mamy pewności, że ktokolwiek jest gotowy płacić za to, co planujemy stworzyć.

Nie ma to nic wspólnego z odchudzaniem gotowych produktów z mniej istotnych funkcji – taką strategię nazywamy raczej zdrowym rozsądkiem ;)

Poniżej kilka przykładów obrazujących, co to znaczy stworzyć MVP:

  • IBM* rozważał wprowadzenie na rynek systemów sterowanych głosem. Zamiast spędzić miesiące/lata nad budową skomplikowanych algorytmów, przeprowadził prosty i genialny zarazem eksperyment: zaprosił ludzi do testowania nowego systemu, który reagował na polecenia głosowe. Biorący udział w eksperymencie nie wiedzieli, że to nie maszyna wykonuje ich polecenia, a żywy człowiek, siedzący w pokoju obok. Pomimo 100% skuteczności w rozpoznawaniu komend przez „komputer”, ludzie biorący udział w eksperymencie wypowiadali się negatywnie o całym pomyśle – woleli bowiem sterować komputerem ręcznie, przy pomocy klawiatury oraz myszy.
  • Buffer – zanim aplikacja powstała, autor przygotował stronę, na której w paru słowach opisał działanie aplikacji oraz umieścił przycisk „Plans and Pricing”. Dowiedział się w ten sposób, czy ktokolwiek jest zainteresowany jego aplikacją. Kolejnym krokiem nie było napisanie aplikacji, tylko dodanie kolejnej podstrony z dostępnymi abonamentami. Zainteresowani eksplorowali stronę, odpowiadając w ten sposób na pytanie, czy ktokolwiek jest gotowy zapłacić za jego software.
  • startup ze Stanford – grupa osób chciała użyć dronów do wykonywania super-szczegółowych zdjęć plantacji rolniczych, aby później sprzedawać te zdjęcia rolnikom, którzy na ich podstawie mogliby ocenić ogólny stan ich pól (choroby, brak wody, inne szkody). Zamiast budować drona od podstaw, zachęcono ich, aby na początek wypożyczyli działający egzemplarz, zrobili zdjęcia i gdy okaże się, że rolnicy są gotowi im za nie zapłacić, to wtedy dopiero zastanawiać się nad budowaniem własnego drona.
  • Dropbox – zanim autor na poważnie zaczął rozwijać aplikację, przygotował nagranie video, w którym zaprezentował ideę działania aplikacji. Aplikacja bowiem wbrew pozorom nie jest banalna z technicznego punktu widzenia – wiele różnych platform sprzętowych, bezpieczeństwo danych, proces synchornizacji danych itd. Feedback jaki otrzymał od potencjalnych użytkowników zafascynowanych jego nagraniem upewnił go w przekonaniu, że aplikacja może być strzałem w dziesiątkę i warto ją dalej rozwijać.

Znasz jakiś inny, warty wspomnienia przykład MVP? Napisz o tym w komentarzu.

* – nie dam głowy, że chodziło o IBM, ale nie znalazłem w sensownym czasie źródła

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika lincolnblues.