Co to jest MVP (Minimum Viable Product) i jak zrobić to dobrze?

MVP - czy nasz produkt przeżyje crash-test z rynkiem?

MVP – czy nasz produkt przeżyje crash-test z rynkiem?

Powiedzmy to sobie wprost – nie mówmy o projekcie trwającym kilka miesięcy, z którego usunęliśmy kilka nikomu nie potrzebnych funkcji, że zbudowaliśmy MVP (ang. Minimum Viable Product). Sam popełniłem ten błąd kilka lat temu, zbyt długo rozwijając produkt w ukryciu, zanim zdecydowaliśmy się wypuścić go publicznie. Bardzo chcieliśmy uniknąć zażenowania po wypuszczeniu pierwszej wersji, co zdaniem założyciela LinkedIn oznacza, że najprawdopodobniej prezentujesz swój produkt zbyt późno.

MVP to nic innego jak wykonanie jak najmniejszego możliwego kroku, który pozwoli nam przetestować nasz pomysł na biznes i zdobyć wiedzę. Krok ten im mniej kosztowny tym lepszy, bo przecież nie mamy pewności, że ktokolwiek jest gotowy płacić za to, co planujemy stworzyć.

Nie ma to nic wspólnego z odchudzaniem gotowych produktów z mniej istotnych funkcji – taką strategię nazywamy raczej zdrowym rozsądkiem ;)

Poniżej kilka przykładów obrazujących, co to znaczy stworzyć MVP:

  • IBM* rozważał wprowadzenie na rynek systemów sterowanych głosem. Zamiast spędzić miesiące/lata nad budową skomplikowanych algorytmów, przeprowadził prosty i genialny zarazem eksperyment: zaprosił ludzi do testowania nowego systemu, który reagował na polecenia głosowe. Biorący udział w eksperymencie nie wiedzieli, że to nie maszyna wykonuje ich polecenia, a żywy człowiek, siedzący w pokoju obok. Pomimo 100% skuteczności w rozpoznawaniu komend przez „komputer”, ludzie biorący udział w eksperymencie wypowiadali się negatywnie o całym pomyśle – woleli bowiem sterować komputerem ręcznie, przy pomocy klawiatury oraz myszy.
  • Buffer – zanim aplikacja powstała, autor przygotował stronę, na której w paru słowach opisał działanie aplikacji oraz umieścił przycisk „Plans and Pricing”. Dowiedział się w ten sposób, czy ktokolwiek jest zainteresowany jego aplikacją. Kolejnym krokiem nie było napisanie aplikacji, tylko dodanie kolejnej podstrony z dostępnymi abonamentami. Zainteresowani eksplorowali stronę, odpowiadając w ten sposób na pytanie, czy ktokolwiek jest gotowy zapłacić za jego software.
  • startup ze Stanford – grupa osób chciała użyć dronów do wykonywania super-szczegółowych zdjęć plantacji rolniczych, aby później sprzedawać te zdjęcia rolnikom, którzy na ich podstawie mogliby ocenić ogólny stan ich pól (choroby, brak wody, inne szkody). Zamiast budować drona od podstaw, zachęcono ich, aby na początek wypożyczyli działający egzemplarz, zrobili zdjęcia i gdy okaże się, że rolnicy są gotowi im za nie zapłacić, to wtedy dopiero zastanawiać się nad budowaniem własnego drona.
  • Dropbox – zanim autor na poważnie zaczął rozwijać aplikację, przygotował nagranie video, w którym zaprezentował ideę działania aplikacji. Aplikacja bowiem wbrew pozorom nie jest banalna z technicznego punktu widzenia – wiele różnych platform sprzętowych, bezpieczeństwo danych, proces synchornizacji danych itd. Feedback jaki otrzymał od potencjalnych użytkowników zafascynowanych jego nagraniem upewnił go w przekonaniu, że aplikacja może być strzałem w dziesiątkę i warto ją dalej rozwijać.

Znasz jakiś inny, warty wspomnienia przykład MVP? Napisz o tym w komentarzu.

* – nie dam głowy, że chodziło o IBM, ale nie znalazłem w sensownym czasie źródła

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika lincolnblues.

To Twój ostatni Sprint. Co robisz?

Ostatni Sprint

Ostatni Sprint

Wyobraź sobie, że Sprint, w którym właśnie bierzesz udział, jest Twoim ostatnim Sprintem. Twój szef to CEO całej firmy i właśnie podjął taką decyzję. Nie chce bowiem inwestować już więcej pieniędzy w produkt X, ponieważ aktualnie większy zwrot z inwestycji da firmie praca nad produktem Y. Brzmi całkiem sensownie.

Pierwsze wrażenie – szok. Jak to możliwe? Przecież miało być tak pięknie! Jednak chwilę później przypominasz sobie, że sam przekonywałeś go, że agile znaczy szybciej. Że agile to większa elastyczność. Mówiłeś o reagowaniu na zmiany ponad podążanie za planem.

Masz pecha – Twoje buzzwordy właśnie zamieniły się w rzeczywistość.

No cóż, czar prysnął. Idziesz więc do swojego zespołu przekazać im gorącą informację od CEO. Prosisz ich o przygotowanie ostatniego wydania.

Niestety, zamiast szampana oraz serpentyn pojawia się smutna lista problemów, które uniemożliwiają zakończenie prac nad produktem w aktualnym Sprincie:

  • „brakuje nam …. „
  • „mamy gotowe tylko … z …. kroków tego procesu”
  • „to co najmniej … tygodni dewelopmentu”
  • „potrzebujemy dodatkowy Sprint na …”
  • „nie wiedzieliśmy że …”
  • „zależymy od …”
  • „to nie będzie takie proste, bo …”
  • „nie da się” (w sensie ogólnym)

Jeżeli usłyszałeś choćby jedno z powyższych zdań, masz problem.

Bardzo łatwo jest powoływać się na „robienie Scruma” kiedy jest to wygodne. Bardzo łatwo jest wybiórczo rzucać wybrane cytaty ze Scrum Guide’a.

Przykładowo, łatwo jest wysłać osobę – która przychodzi o coś zapytać zespołu – na przysłowiowe drzewo, bo przecież „jesteśmy w środku Sprintu”. Unikać mówienia o datach, bo przecież „Product Owner to ogarnia”, a w ogóle to „będzie jak będzie”. Ignorować jakiekolwiek sygnały z zewnątrz, bo przecież „zespół się samoorganizuje”.

A co z tym fragmentem mówiącym o iteracyjnej oraz inkrementalnej pracy? Co z zawsze dostępnym, potencjalnie użytecznym produktem? Hmm…

Tak więc pytanie na dzisiaj brzmi – co by się stało, gdyby Twój aktualny Sprint miał być Twoim ostatnim?

PS. Za inspirację dziękuję @Kuba_Szc oraz @poddrzewem.

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika Hans.

Zmiany vs. eksperymenty

Zróbmy mały eksperyment

Zróbmy mały eksperyment

Prowadziłem ostatnio retrospektywę w zaprzyjaźnionym zespole. Spotkanie zmierzało powoli do końca – mieliśmy już bowiem zidentyfikowane problemy wraz z potencjalnymi rozwiązaniami. Wystarczyło tylko podjąć decyzję, które rozwiązania wybrać.

10-osobowy zespół, ze względu na specyfikę produktu złożony głównie z programistów, rozpoczął dyskusję nad wyborem rozwiązania do jednego z problemów. Z puli potencjalnych rozwiązań pozostały dwa najciekawsze, które podzieliły zespół na dwa obozy.

Rozpoczęła się dyskusja. Wymiana zdań była długa, pełna nieoczekiwanych zwrotów akcji i pomimo moderacji – trudna do opanowania, ze względu na emocje panujące w zespole.

Jednak z mojej perspektywy najciekawsze w tym wszystkim było to, że zespół przez cały czas operował na poziomie teorii. Dyskutowali o tym, co się wydarzy na skutek podjęcia takiej, a nie innej decyzji. Trochę tak, jakby wybór był wiążący na całe życie.

Dlaczego moim zdaniem nie warto było poświęcać więcej czasu na dyskusję nad zmianą, a zamiast tego zdecydować się na eksperyment?

  • to tylko teoria – rzeczywistość może okazać okaże się zapewne nieco inna, aniżeli została opisana przez zwolenników oraz przeciwników rozwiązania,
  • złożoność środowiska – na poziomie ludzi, zespołu, produktu oraz firmy. Gotowe rozwiązania czy najlepsze praktyki nie działają w złożonym otoczeniu, być może rozwiązanie wyłoni się dopiero na skutek pracy zespołu,
  • łatwość zmiany decyzji – nie trzeba czekać do kolejnej retrospektywy, żeby zmienić raz wybrane podejście. Jeżeli coś nie działa, możemy to zmienić od razu,
  • zdobywanie wiedzy – traktowanie rozwiązania jako mały eksperyment z wartościowym rezultatem (jakikolwiek by nie był), nauczy zespół więcej, aniżeli najciekawsza wymiana zdań.

A Ty jak traktujesz zmiany? Zapraszam do komentowania.

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika snre.

Pułapka błędnych założeń

Nasz mózg

Nasz mózg

Spędziłem ostatnio trochę czasu z zespołem, który pracuje ze sobą od niemal dwóch lat. Lubię obserwować takie zespoły, ponieważ zazwyczaj funkcjonują w swoim oryginalnym stylu, wychodząc daleko poza schematy opisane w Scrum Guide. Nie inaczej było tym razem – przyjemnie było poobserwować samoorganizację teamu w kwestii moderacji spotkania (Scrum Master nie miał właściwie nic do roboty), zobaczyć autorskie podejście do planowania pracy oraz przekonać się, że pod pozornym chaosem kryje się duże zaangażowanie oraz odpowiedzialność zespołu.

To, co zwróciło moją uwagę w pewnym momencie – i niejako zachwiało tym sielankowym obrazem – był sposób komunikacji jednego z członków zespołu w stosunku do reszty. Kiedy wypowiadał się, używał formy „zrobicie”, „będziecie”, „zrealizujecie”, co spowodowało, że od razu zacząłem się zastanawiać, jak to możliwe, że w tak zgranym zespole, może pojawić się ktoś z tak silnym poczuciem odrębności.

Równolegle z dalszym podążaniem za przebiegiem spotkania uruchomił mi się w głowie proces odpowiedzialny za analizę zaistniałej sytuacji. Dlaczego tak się zachował? W jakiej relacji jest z resztą zespołu? Skąd takie zachowanie w tak zgranym zespole? Dlaczego nikt nie reaguje? I tak dalej.

Kiedy na koniec spotkania podzieliłem się swoją obserwacją, usłyszałem prostą odpowiedź od zainteresowanego: „Po prostu idę na urlop i nie będę mógł uczestniczyć w kolejnym Sprincie – dlatego nie mówiłem zrobimy tylko zrobicie”. Proste, prawda?

Poniższa sytuacja uzmysłowiła mi, jak łatwo wpaść w pułapkę własnych myśli. Za dużo zakładamy, myślimy, dopowiadamy sobie, snujemy tezy. Budujemy alternatywny obraz sytuacji na podstawie mieszanki tego co widzimy oraz tego co wiemy. Nasz mózg jest podatny na tego rodzaju kreatywne zabawy.

Przypomniała mi się porada, której udzielił doświadczony tłumacz młodszemu koledze, który wybierał się na konferencję międzynarodową, aby w locie tłumaczyć treść wykładów dla zgromadzony. Brzmiała ona: „Expect the unexpected.”

Fotografia użyta na licencji Creative Commons od użytkownika perpetualplum.

Podwodny świat zespołów scrumowych

Budowa peryskopu

Budowa peryskopu

Wyobraźmy sobie nowoczesną łódź podwodna, wyruszającą na misję bojową. Świetnie przygotowana załoga doskonale radzi sobie z obsługą okrętu. Wszystkie systemy są naszpikowane elektroniką, a całość spina wysokiej jakości oprogramowanie.

Okręt zbliża się w strefę walki. Pomimo sugestii doradcy, że warto by było ocenić, co znajduje się na horyzoncie, oficer dowodzący jest zdania, że łódź jest tak nowoczesna, iż nie ma sensu użyć peryskopu. Uważa, że wszystko co ważne, wskazuje nam aparatura pokładowa, a załoga nie raz już płynęła na misję, więc wiedzą doskonale, co mają robić.

10 minut później łódź zostaje trafiona torpedą wystrzeloną z wrogiego okrętu. Łączność z naszym statkiem zostaje utracona. Znajdująca się w pobliżu jednostka potwierdza jego zatonięcie. Misja kończy się niepowodzeniem.

Jak to się ma do Scruma?

Ta niepozorna historia ma wiele wspólnego z pracą nad rozwojem produktu. Poznałem ostatnio zespół, który pracuje w nowoczesnej technologii. Starają się wytwarzać kod wysokiej jakości. Mają dostęp do narzędzi oraz wiedzy, która pozwala im dobrze wykonywać swoją pracę. Rozmowy zespołu dotyczą zazwyczaj szczegółów technicznych, rysowane są diagramy, omawiane interfejsy oraz komponenty.

W tym wszystkim jakby zapominali, że istnieje świat nad powierzchnią wody. Że użytkownika nie interesuje jak coś jest zrobione, tylko co mu to daje. Że ma być użytecznie oraz intuicyjnie. Że w ogóle jest jakiś użytkownik, który nie jest systemem, komponentem czy klasą, tylko żywym organizmem, który ostatecznie będzie z tego korzystał.

Zapominają użyć peryskopu, aby wyjrzeć na powierzchnię i ocenić, jak ich praca ma się do sytuacji na polu bitwy. Tracą przez to informacje, które pomogły by im lepiej przeprowadzić misję. Ryzyko niepowodzenia wzrasta. Świat pod wodą wygląda inaczej, niż ten rzeczywisty.

A może zamiast używać peryskopu, lepiej wykonać pełne wynurzenie?

Fotografia użyta na licencji Creative Commons ze strony Wikipedia.